發(fā)布時間：2013-08-26 09:07:15
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中國現(xiàn)階段信息技術(IT)企業(yè)的員工管理似乎陷入了一個“怪圈”：一邊是大量地高薪招聘新員工，另一邊員工還在走馬燈似地流失，而且有很多還是試用期內的員工。是招聘時沒看準人，還是別的原因?本文認為：如果招聘決策慎重，有效引入合適的心理測評環(huán)節(jié)，是可以杜絕很多無謂的人員流失的。
一、概述
(一)國外企業(yè)人才測評研究與實踐
人才測評技術是應用心理學在企業(yè)管理中的應用，它起源于西方。美國是世界上人才測評技術研究和應用最為突出的國家，1/3的小企業(yè)和2/3的大企業(yè)在企業(yè)管理中都采用人才測評技術。圖1列出了人才測評在美國企業(yè)人力資源管理領域的應用頻率。在日本這個以低成本、省能源、高效率、優(yōu)質量的經(jīng)營管理聞名于世的國家，人才測評同樣得到廣泛的運用�，F(xiàn)在日本有8000多家企業(yè)在人員錄用、晉升等方面運用了“性格特征綜合檢查(Synthetic personality inventory，簡稱為SPI)”，包括基礎能力檢查、性格特性檢查、行為特性檢查等方面。
(二)中國信息技術企業(yè)人才測評研究現(xiàn)狀
人才測評在中國企業(yè)和組織管理中的應用起步較晚，1995年才開始被關注。時至今日，人才測評已經(jīng)開始越來越多地受到用人單位和求職者的青睞。大多數(shù)人才測評軟件都是以心理學理論為基礎，采用國外比較成熟的量表，以中國人的能力趨向和人格特質為基本測量項目，實踐證明，測試的信度和效度還是比較高的。中國目前人才測評應用還集中在黨政領導干部公開選拔、國家公務員錄用考試中，企事業(yè)單位人員招聘則局限于大中型企業(yè)和中高層領導的選拔，對多數(shù)中小型企業(yè)來說，目前選擇人才還停留在“學歷+工作經(jīng)驗”，并且非常依賴面試。大多數(shù)中小型企業(yè)對人才測評技術，尤其是素質測評技術的使用還處于隔河觀望階段。
中國IT企業(yè)總數(shù)95%以上為中小型信息技術企業(yè)，雖然在人力資源管理的觀念上已經(jīng)將工作能力放在學歷的前面，但對人才招聘的成本預算還缺乏有效的成本分析。在“高薪誠聘”的光環(huán)效應下，面對蜂擁而至的求職者，很少用全方位的人才測評技術來權衡人選是否適合在本企業(yè)長期發(fā)展，而是只要能力相當，只憑面試者的直覺確定人選，而忽略了該人選的個性特征、心理素質是否與工作內容相符乃至與企業(yè)文化相融合。而結果往往是，有些新員工在試用期內就匆匆離職，尋找下一份“更好”的“高薪”工作。企業(yè)的空缺職位又轉入下一輪效率同樣低下的“招聘循環(huán)”中。筆者就曾親身經(jīng)歷和目睹多家這樣的中小型IT企業(yè)的招聘現(xiàn)狀。
二、企業(yè)招聘環(huán)節(jié)中人才測評的常用方法介紹
廣義講，人才測評包括主觀性測評和客觀性測評。主觀性測評包括個人面試、證明核查、簡歷評價等。而客觀性測評亦即狹義的人才測評，是以心理學、管理學、測量學、系統(tǒng)論和計算機技術等多門學科為基礎，用于確定特定人員工作適合性的標準化的客觀程序。它是根據(jù)一組事先確定好的標準，對應聘人員的特定工作知識、技術水平、能力結構以及工作態(tài)度等方面進行測量和評價的一種科學的、綜合的選才方法體系。本文中的人才測評是指其廣義的含義，包括主觀性測評和客觀性測評兩方面。綜合目前國內外企業(yè)所采用的人才測評方法，主要有以下幾種：(1)履歷分析：被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中;(2)知識筆試：是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業(yè)、組織經(jīng)常采用的選拔人才的重要方法;(3)面試：面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業(yè)、組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試;(4)心理測評：心理測評是對勝任職務所需要的個性特點進行描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中�？煞譃椋簶藴驶瘻y試和投射測試;(5)情景模擬：常用的情景模擬測試包括文件筐測試、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等等;(6)評價中心技術：這是現(xiàn)代人才測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。
三、IT企業(yè)技術員工招聘過程中的人才測評案例分析
卡耐基通過調查指出：一個人事業(yè)上的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術(科學智能)，另外85%要靠人際關系、處世技巧(社會智能)。很多IT企業(yè)的用人實踐證明：人才發(fā)展不理想往往不是因為技術背景不夠或工作能力有限，更多的原因是個性等綜合素質不適合企業(yè)的工作。IT企業(yè)員工的科學智能(專業(yè)技術水平)通過各企業(yè)專門制定的各種技術水平測試能得到基本的確認，但是其社會智能卻不容易顯現(xiàn)出來。
(一)案例背景
2002年初，深圳一家規(guī)模為180人左右的軟件開發(fā)企業(yè)，擬為公司的研發(fā)部、應用產品部、測試部及網(wǎng)絡實施部門招聘20人左右的應屆畢業(yè)生。公司人力資源部門經(jīng)理和CEO經(jīng)過市場分析和調查，決定將招聘地區(qū)重點放在武漢、成都、西安等地的各大高校。雖然處在眾多實力雄厚的外企和承諾高薪的大企業(yè)的強大“包圍圈”中，但因為該公司地處深圳，而且擬在國內當時醞釀已久的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市的呼聲很高，利用員工個人發(fā)展空間效應的“賣點”和薪水在行業(yè)中上水平的承諾，也在應聘者中產生了很大的吸引力。
(二)招聘空缺職位的工作分析與測評項目模型
為了獲得有效的招聘結果，公司相關人員為此次招聘進行了精心策劃和準備。鑒于本次招聘對象為應屆畢業(yè)生，加上公司的基調是將這些人短期內培養(yǎng)成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理或產品開發(fā)、網(wǎng)絡工程師。所以通過對項目經(jīng)理的職位分析和組織有關部門經(jīng)理商討后，將對招聘對象的要求確定為：具有一定VC++程序語言項目開發(fā)經(jīng)驗的通信、電子、計算機及相關專業(yè)的碩士研究生，或有相當實踐經(jīng)歷的優(yōu)秀本科生。在對職位進行綜合分析的基礎上，確定了如下人才測評模型：
表1 應屆畢業(yè)生(發(fā)展方向為項目經(jīng)理)人才測評模型
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素質分類 |
測評項目 |
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學習能力 |
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能力素質 |
溝通能力 |
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交際協(xié)調(合作)能力 |
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(潛在)項目管理能力 | |
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事業(yè)心、責任感 |
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心理素質 |
創(chuàng)新意識 |
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主動性 | |
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知識素質 |
專業(yè)知識 |
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基礎知識 |
(三)測評方法的確定
在參照附錄A的基礎上，可進行對IT企業(yè)技術員工人才測評模型的測評方法及工具的選擇。和現(xiàn)階段大多數(shù)中小型IT企業(yè)一樣，該企業(yè)傳統(tǒng)的招聘測試方法是技術水平和編程能力，以及比較簡單和隨機的智力測試(腦筋急轉彎之類益智題目)的筆試，然后由公司項目經(jīng)理、部門經(jīng)理(重要職位最后通過CTO、CEO面試)進行層層面試，最后視綜合信息確定人選。
招聘會前，該公司從Internet網(wǎng)上收到的申請已經(jīng)有300多份，為提高工作效率，筆者建議他們采取增加心理測試單元(主要是關于個人行為風格及性格類型單元)，并利用手頭已有的測評工具為他們的工作提供了幫助，如表2。
表2 IT企業(yè)技術員工人才測評方法及工具的選擇一覽表
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測評項目 |
測評方法 |
測評工具 |
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學習能力 |
人—機 |
心理測試 |
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溝通能力 |
人—機或面試 |
敏感性與溝通功能
測試 |
|
交際協(xié)調(合 作)能力 |
情景模擬測試 |
|
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事業(yè)心、責 任感 |
綜合 |
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主動性 |
人—機 |
個性測評 |
|
創(chuàng)新意識 |
綜合 |
個性測評 |
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基礎知識 |
筆試、面試 |
技術專家(項目經(jīng) 理、部門經(jīng)理) 測試 |
|
專業(yè)知識 |
筆試、面試 |
技術專家(項目經(jīng) 理、部門經(jīng)理) 測試 |
(四)測評的實施與結果分析
根據(jù)一般企業(yè)招聘測評決策模型，擬出該企業(yè)此次招聘測評的決策模型。
首先通過學校推薦表、簡歷分析及技術水平的筆試和初步面試，在500多應聘畢業(yè)生中初步圈定了30人左右的候選者，再本著“技術水平相當?shù)�，按公司培養(yǎng)方向要求選擇人選”的原則，確認22個人選。后經(jīng)雙向選擇，最終錄用了16人，16個人選背景材料介紹詳見附錄B。雖然最后的綜合測試結果只是簡簡單單的列表，但實際上其包含的綜合信息是多方面的：專業(yè)技術背景、性格特點、與人溝通風格類型等等。
因為無法將整個決策過程描述出來，僅以例示。比如，我們發(fā)現(xiàn)附錄B中受聘者的社交風格類型中沒有單純的“促進型”出現(xiàn)，(一般而言，促進型性格在IT行業(yè)這個工作結果無法精確測量、工作過程無法隨時跟蹤、員工自我創(chuàng)新能力要求比較高的行業(yè)中任職是不很合適的)，而凡風格類型中稍微出現(xiàn)“促進型”特征的員工在工作管理方面多呈現(xiàn)出“問題員工”的傾向。
(五)測評結果的跟蹤調查
1.當時的跟蹤調查結果。事后我們對此次測評進行了跟蹤調查發(fā)現(xiàn)，在本次招聘活動結束后，CTO和部門經(jīng)理一致認為：本次招聘中嘗試性地引人心理測試環(huán)節(jié)，在優(yōu)先考慮技術水平的情況下，應聘者的綜合素質分析為招聘決策者提供了科學依據(jù)。應聘者2002年6月到公司報到上班后，公司對他們進行了統(tǒng)一培訓，在后來進行的崗位分配中，綜合素質測評結果又一次成了主要的決定性因素，員工的個性特點和個人風格又決定了他們在不同的崗位的初步調遣。通過跟蹤，那些應聘者也反饋，通過個性特征測評和風格測試，使他們更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意揚長避短，與團隊同事和跨部門同事們友好相處。
2.測評結果應用后的兩次跟蹤調查結果。該公司人力資源部在錄用這些人之后的一年和兩年時，對他們又進行了跟蹤調查(見附錄B中“1年后去向”及“2年后去向”欄目信息)。將2002年應屆生的流失率與該公司2000屆、2001屆畢業(yè)生的情況進行對比發(fā)現(xiàn)：人員流失率降低了一半，尤其是在畢業(yè)生工作一年以內的流失率降低了80%�，F(xiàn)在，心理測評環(huán)節(jié)已經(jīng)成為該公司職位招聘的一個不可缺少的環(huán)節(jié)了，進而在該公司對項目經(jīng)理的任用、中層干部的選拔過程中，心理測評也開始被引用。
雖然因為條件有限，上述案例中的企業(yè)在員工招聘過程中，并沒有完全采用人才測評的流程，但的確取得了初步成效。當然由于這里所取樣本有限，該案例只能算作心理測評在招聘中應用的一個嘗試。
中國現(xiàn)階段中小型IT企業(yè)處于發(fā)展上升階段，很多公司決策者都不屑于在招聘測評工具上增加投資，甚至有些企業(yè)家認為：IT企業(yè)的發(fā)展關鍵是技術，對技術員工的考察錄用，光看技術就行了，其它因素都不重要。事實證明，這種做法是不明智的。多家IT企業(yè)的經(jīng)驗證實：如果在招聘過程中，重視招聘決策的科學性，利用有限的資源，通過合適的測評工具和測評方法，盡可能全面了解應聘者的各種信息，從多方位對應聘者進行考察，是可以大大提高招聘工作的成效的，同時也可以有效地從“源頭”上遏止住技術員工在試用期內頻繁流失的勢頭。