發(fā)布時間：2013-01-21 11:49:29
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若將各行各業(yè)的人都分為內行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述4 種搭配：內行領導內行、內行領導外行、外行領導外行、外行領導內行。在這4 種職場模式中，外行領導內行是嚴重違反直覺的，甚至聽起來像是一種對常識的冒犯。難道不應該誰最懂行就聽誰的嗎？外行做了內行的領導，免不了會招來質疑：憑什么呀？
如此搭配，內行下屬心有不滿，似乎可以理解，但我們若追問一句，這不滿情緒的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于職場人際關系的陰暗面，還是出自于對管理手段的誤解？科學的崗位設置是按照技術水平來劃分嗎？結果，答案再次違背了我們的常識外行領導內行正是諸多知名企業(yè)的慣常做法，甚至已經形成了一個管理學上的觀點。那么，在這不滿的背后究竟是什么樣的心理特征，又該如何面對這樣的問題？
深植于職場的“官本位”心理
為什么我們在心里總是對內行當領導的情況更加認可？這可能來自于我們根深蒂固的“官本位”思想只有做領導才能發(fā)揮最大的價值，而只有業(yè)務水平最高的人才有資格做領導。
在我們的大學校園里經常發(fā)生這樣的事情：一個老師廣受學生歡迎，不管去哪里教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然后學生們突然就聽不到這位老師的課了，因為他已經成為了學校領導，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課。看上去這是一條順理成章的晉升之路，然而對于學生和學校，這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務水平好的人去當領導，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯位安置。
將領導的行政級別等同于價值的高低，就容易生發(fā)出“領導理應全知全能、做得比大家都好”的思維誤區(qū)，因循著這樣的習慣，又恰巧遇到了一個外行領導，就容易陷入抵抗的情緒中，進而產生一些錯誤的假設導向，比如：當人處于抗拒狀態(tài)時，總會積累出怨氣，因為關閉了視聽，而在委屈中變得傲慢，傲慢產生偏見。如此一來你的領導對你說起工作時，你不會有絲毫的認同感，只會在表面上唯唯諾諾，在心中卻暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一個內行領導，在這種思維習慣下，則有可能把公司變成了一言堂，全權由他掌控，直接取消了討論環(huán)節(jié)。這可能也會產生一些消極的想法，比如認為領導的想法肯定最為完備和優(yōu)越，一切聽他的吧。
“領導”本身就是一項專業(yè)
那么為什么是那個人當了領導，而不是我呢？領導需要具備的能力是什么？
IBM 前CEO 路易斯。郭士納是人們談論再三的IT 門外漢，他從沒進入過計算機初級班，卻憑借此前在咨詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業(yè)的經歷，將在管理上積累的經驗移植到了這家帝國企業(yè)，作為一個外行帶領IBM 成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革，同樣筑成了其偉大。
在初創(chuàng)的小公司里，由于人手較少，團隊領導可能還要擔負著另一工種的工作，這時候對他的技術要求是有必要的，他必須在專業(yè)性上予以指導。但在成規(guī)模的企業(yè)中，領導崗位則是獨立出來的，對他的技術要求是非操作層面的。換句話說，領導是一門有別于其他技術的技術，這種技術不是指做好某一件具體的事，而是關乎于人，關乎于他是否能讓團隊成員找到自己的位置，還關乎于企業(yè)的未來。
簡單來說，領導的專業(yè)體現在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地表明了自己雖身為管理者卻實際上在很多方面都是地地道道的外行，他說，“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋養(yǎng)，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信�！痹掃@么說，但劉邦決不是事事外行，隨即他又道出了自己的過人之處，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也�！背鲋\劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專家”，但他之所以能夠領導“專家”，就是把合適的人用在了合適的地方。
領導的另一體現方式就是為決策承擔后果，劉邦居于幕后，卻肩負著一國興亡榮辱的壓力。讓下屬解除顧慮，放開手腳，簡化他們的工作，是一個領導的天職。這些職責都與行業(yè)本身無關，所以雖然隔行如隔山，但對于對人的領導和管理，則具有很大范圍的普遍性。想要實現職業(yè)化，必須將管理與實操分離開來。
技術性問題并非核心問題
很多技術型企業(yè)發(fā)展到一定階段來到了一個創(chuàng)新的瓶頸，原因就在于企業(yè)內部盛行著一種“工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術，認為所有的問題都可以通過技術手段來解決。最典型的例子是電腦硬件生產廠商，因其不斷的單調的升級機能，而陷入了一種創(chuàng)新枯竭的死循環(huán)。
一句話，凡能用技術解決的，都是小問題；凡真正決定企業(yè)發(fā)展的，又都是技術層面難以解決的。這時候，外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，讓問題回到一個最樸實的初始狀態(tài)，讓企業(yè)的決策擁有一次新的機會。很多時候，對行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會形成一種看不見的生產力。
首先，外行更易找到不同視角。還以IT 業(yè)為例，大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領導者才會跳出那些條條框框，看到一條新道路，實現了差異化競爭。與內行相比，外行領導更容易走出事必躬親的誤區(qū)，也沒有長久以來的思維定式，反倒能夠離得遠看得清，視野更加廣闊，創(chuàng)意更豐富。
其次，外行老板更容易建立民主的討論氣氛。因為專業(yè)上的不足，在開會時他不會一家獨大，而會愿意傾聽各方意見。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時刻看領導眼色的狀態(tài)下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客戶。由于對技術的細節(jié)不甚了解，外行更偏向于選擇從用戶的角度出發(fā)去思考問題，同時對技術予以考察。這種思維在方向上與市場相一致，也更好地抓住了技術的本質和社會演變的趨勢。