發(fā)布時間：2012-12-24 10:41:01
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說到領(lǐng)導力，好象大家都不陌生，都能說上幾句。比較公認的一種定義認為：領(lǐng)導力是一種影響他人的能力。在各種領(lǐng)導力培訓中，經(jīng)常看見的有卓越領(lǐng)導力、共贏領(lǐng)導力、情景領(lǐng)導力、360度領(lǐng)導力等等，可謂是百花齊放，百家爭鳴！但真正對企業(yè)的幫助有多大呢？據(jù)筆者了解，很多老板和管理者說聽了各種各樣的領(lǐng)導力課程，但回到公司好像就是用不上。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？卓標首席顧問師李見明在研究中發(fā)現(xiàn)：講這些領(lǐng)導力歸結(jié)起來都只講到領(lǐng)導力的一個方面——個人領(lǐng)導力，沒有講到組織領(lǐng)導力。而這些個人領(lǐng)導力都是根據(jù)一些成功的大企業(yè)的成功經(jīng)驗總結(jié)的。而這種個人領(lǐng)導力具體到不同的企業(yè)，尤其對于中小企業(yè)而言，這種個人領(lǐng)導力又有多大的作用呢？
也許有人會有疑問，難道領(lǐng)導力不重要嗎？可以毫不夸張地說，領(lǐng)導力確實很重要，但是領(lǐng)導力的發(fā)揮是有條件的，必須建立在明晰職責、流程、制度、機制等規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮出強大的作用。換句話說，領(lǐng)導力的發(fā)揮，必須在一定的框架內(nèi)進行。怪不得一向非常重視領(lǐng)導力的打工皇帝唐駿初到一家公司上任的時候，一開始并不談領(lǐng)導力而是談管理力，先建立好各種流程、規(guī)章制度等管理體系，在形成了一套規(guī)范的管理框架后，再談領(lǐng)導力，創(chuàng)造一種激情管理，充分調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的潛力。
而目前很多講領(lǐng)導力課程的培訓師，很多都缺乏系統(tǒng)思維，不能從企業(yè)的整個系統(tǒng)來思考領(lǐng)導力發(fā)揮作用的條件是什么，過分夸大了個人領(lǐng)導力的作用，而很多企業(yè)老板和管理者被忽悠了，結(jié)果是課聽了很多，回到企業(yè)不會用。
過分夸大領(lǐng)導力的作用的危害是什么呢？就是老板們和管理者都只想重視發(fā)揮個人的魅力，來影響他人，而不愿去做企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，導致中國的中小企業(yè)規(guī)范化管理相當?shù)穆浜蟆?/FONT>
卓標首席顧問師李見明在研究世界上公認的卓越企業(yè)的管理模式——卓越績效模式的時候，發(fā)現(xiàn)該模式所談到的領(lǐng)導力就是指組織領(lǐng)導力。也就是說談領(lǐng)導力不能脫離一個組織所處的環(huán)境和發(fā)展階段來談，況且在企業(yè)里面還有高層、中層、基層，他們的工作職責不一樣，所需要的領(lǐng)導力也是不一樣的。
筆者有幸聽過日本戴明質(zhì)量獎評審委員會的管理大師國分正義講領(lǐng)導力，他講領(lǐng)導力跟國內(nèi)的培訓師講領(lǐng)導力是完全不同的，他講的領(lǐng)導力就是將組織領(lǐng)導力和個人領(lǐng)導力相融合，他是結(jié)合具體的任務來講領(lǐng)導力的。比如，某公司3月份要完成1000萬的銷售任務，如果你是市場部門的經(jīng)理，你的領(lǐng)導力是怎么展開的？包括任務該怎么分解、人員該怎么組織、市場該怎么推廣、人員的能力達不達標，要不要進行培訓、怎么樣激勵、怎么樣去溝通等等。如果你是制造部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理，你的領(lǐng)導力又該怎么展開呢？
所以，要真正提升領(lǐng)導力必須從組織領(lǐng)導力著手，結(jié)合組織所處的環(huán)境和發(fā)展階段來界定組織領(lǐng)導力的內(nèi)容。我們都知道：一個企業(yè)在發(fā)展的過程中大致可以分為四個階段：一般階段、規(guī)范階段、優(yōu)秀階段、卓越階段，而不同的發(fā)展階段所需要的領(lǐng)導力是不一樣的。比如一個初創(chuàng)的企業(yè)和一個成熟的企業(yè)的領(lǐng)導力能一樣嗎？只有通過不同的發(fā)展階段來界定組織的領(lǐng)導力，再通過個人領(lǐng)導力來達成組織的領(lǐng)導力，實現(xiàn)組織領(lǐng)導力和個人領(lǐng)導力的融合，才是有效的領(lǐng)導力。