發(fā)布時間：2011-10-17 17:35:22
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職能工資體系的特點
職能工資體系的特點是根據(jù)員工能力向其支付報酬，關注和尊重員工個人能力的發(fā)展，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，實現(xiàn)薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合知識密集型企業(yè)�！ ÷毮芄べY體系的優(yōu)勢在與職位工資體系的比較中可見一斑。在職位工資體系中，薪酬一般與職位直接掛鉤，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他專業(yè)的職位一般很難進入高工資等級。因此在職位工資體系中，員工為了謀求更高的收入只有去擠狹窄的獨木橋——管理職位，結果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員；又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個個固定的工作崗位上，他們根據(jù)自己的職位獲取報酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調資空間非常有限，即使能力和業(yè)績有很大的提高，收入水平也難以得到相應調整，這樣的結果容易挫傷專業(yè)人員的積極性。這種情況在高科技、知識型企業(yè)表現(xiàn)尤為突出，因為這類企業(yè)在激勵的競爭和科學技術日新月異的發(fā)展環(huán)境中，需要成為學習型組織，同時也要求員工不斷提高自己的知識和技能。相比較而言，職能工資體系是根據(jù)員工的能力向其支付報酬，員工只需要在其專業(yè)上有所專長，不一定需要很高的職位也可以獲得較高的報酬，在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人員安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高卻并不擅長的管理職位，在員工的配置方面也為組織提供了更大的靈活性�！ �
職能工資體系的設計步驟
職能工資體系的設計有以下五大基本步驟：確立職能工資體系設計原則、設計職能工資體系的基礎、設計薪酬結構、職能工資體系模擬和調整、新舊體系的轉換。
確立職能工資體系設計原則
在設計職能工資體系時，首先要明確薪酬理念，確立職能工資體系設計原則。在明確薪酬理念時，主要從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)回報員工方式等因素考慮，形成統(tǒng)一的薪酬理念，明確企業(yè)對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的基本思想，并在此基礎上確定薪酬設計時要遵循的戰(zhàn)略性原則，以此作為整個職能工資體系設計的指導。
設計職能工資體系的基礎
與設計職位工資體系過程中需要經(jīng)過大量的職位分析、職位評價的準備工作一樣，設計職能工資體系也必須做好一系列基礎工作。具體說來職能工資體系的基礎包括職類職種職層劃分、任職資格體系、職種價值評估和薪點表。
與職位工資不同，職能工資體系是根據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出來的能力為他們支付報酬，因此需要按照企業(yè)經(jīng)營方式和業(yè)務特點，對員工在企業(yè)中所擔當?shù)慕巧M行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的地位和作用更加明晰，也使得員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工能力和謀求更高的價值回報指明方向。
任職資格是指員工承擔某一職位、工作所必備的條件與能力。由于企業(yè)中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對每個崗位進行能力分級和編寫任職資格標準，顯然不現(xiàn)實，也會使得標準體系由于過于復雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類、職種、職層在業(yè)務流程中擔當?shù)慕巧�，編寫具體的任職資格標準，包括角色定義、在業(yè)務流程中的行為標準、必備的技能、知識和經(jīng)驗等，這便能為企業(yè)進行能力價值評估提供客觀、公正、公平的依據(jù)，同時建立相應的任職資格等級評價制度，為員工職業(yè)能力水平的評價提供制度保證。
職種價值評估與以職位說明書為依據(jù)的職位價值評估不同，它以各職類職種任職資格標準為評價依據(jù)。通過職種價值評估，可為每一個職種的每一個任職資格等級確定薪酬區(qū)間（職種薪等區(qū)間），這決定了該職種員工所能達到的報酬水平。職類職種職層劃分、職種薪等區(qū)間如表1所示。
職能工資的另一個基礎是薪點表。在職能工資體系設計中，設計符合企業(yè)各類員工薪酬激勵要求的薪點表至關重要。通過職種價值評估，將員工的能力價值與企業(yè)內部各職類職種價值和外部市場同類職位族的價值進行比較，兼顧內部公平性和外部公平性，最終設計出職能工資的薪點表，將員工的能力水平量化成薪點。這樣，員工的工資水平即可以薪點數(shù)代表，薪點數(shù)越高，工資水平越高，反之越低。薪點本身沒有單位，隨著每個薪點被賦予貨幣價值的大小而代表不同金額。
設計薪酬結構
一個完整的薪酬體系包括固定工資、績效工資、獎金、福利津貼等基本部分。薪酬結構的設計主要是通過設計不同的薪酬部分（回報方式）以及不同薪酬部分所占的比例來達到實現(xiàn)員工有效激勵的目的。舉例來說，在設計不同層級的人員薪酬時，考慮到高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵其用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，通常其浮動薪酬（包括績效工資、獎金等）所占的比例比基層人員要高。
職能工資體系模擬和調整
經(jīng)過以上的幾個步驟，初步的職能工資體系就構建出來了。鑒于薪酬的敏感性，職能工資方案設計完成后，不能直接投入實施，而要先進行模擬演練，分析設計方案是否合理，是否達到企業(yè)最初的目標；否則，還需要對設計方案進行調整，直到對模擬結果滿意才能最終確定實施方案。工資模擬和調整主要包括以下幾個步驟：首先，建立模擬的數(shù)據(jù)庫，模擬在新的職能工資體系下，按照新的方案得出企業(yè)的整體工資水平、員工工資情況等數(shù)據(jù)。然后，分析模擬的結果和現(xiàn)有工資體系的進行對比，研究兩種工資的差異以及對企業(yè)和員工的影響，為下一步實施做進一步的修訂和完善。根據(jù)分析結果，判斷設計的職能工資方案是否達到最初的目標，如果沒有則做出相應的調整。最后，經(jīng)過若干次的模擬、分析和修訂，最終確定實施的方案。
新舊體系的轉換
經(jīng)過模擬和調整后，職能工資體系可以進入轉換實施階段。為了保證職能工資體系有效運行和實施，企業(yè)必須建立任職資格體系、績效管理體系、培訓體系等一系列配套的人力資源子系統(tǒng)。只有通過建立分層分類的科學任職資格體系，為各職類職種員工建立了各自的能力級別和相應的評價標準，職能工資體系的實施才有能力價值評價的基礎。新的職能工資體系與績效管理緊密掛鉤，只有加強績效管理工作，職能工資的發(fā)放才有切實可行的依據(jù)。
除了任職資格體系和績效管理體系外，還要建立配套的培訓體系。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內容和標準，針對不同的職種以及同一職種的不同任職資格等級，開發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。